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The chairman of the company ZhaoPingYuan showing
[ 发布时间:2012-4-12 ]

The chairman of the company ZhaoPingYuan showing
boss成长的三种境界 -------- 小boss做事,中boss做市,大boss做势
boss成长的三种境界 -------- 小boss做事,中boss做市,大boss做势
 我认为,一个boss、一个企业家、一个商人,就像一个孩子一样,只要生下来,最终的目标都是要长大成人,不管他当初如何小,都渴望能像李嘉诚那样成为江湖枭雄、一方霸主。
任何一个企业家,在不同阶段考虑的问题是不一样的,兴奋点也是不同的。如果错位了,一定会适得其反;如果在不同阶段把每一个节点都把握好了,即使犯点小错误,也不至于彻底地灭亡,以后还有机会发展起来。下面我们就分别谈谈boss进化的三个阶段。www.guotaiyangguang.com
小boss做事
小boss主要考虑的应该是“如何把事情做对、做好”。踏踏实实、兢兢业业、一步一个脚印地把事情做好,这是最要紧的,其他的不要过多地考虑。看准一个方向之后,脚踏实地去做事。如果你的服务比别人周到,产品质量比别人的优良,做事更加勤奋,一般都会成功。这个阶段,主要是要加强产品力(包括服务力)
研究、观察中国企业家进化的过程,我发现了一个有趣的现象,那就是“遗传密码”或“文化基因”的神奇作用,只要你了解了一个boss的密码或基因,那么就可以预测其未来发展的路径。什么是boss的“遗传密码”或“文化基因”呢?一般而言,它是由先天因素和后天因素共同造就的思维方式与行为模式。大凡最终由小boss成长为大boss的人,在其还非常弱小之时,其眼界、气势、想法、观念就非同寻常。
碧桂园的boss杨国强现在已是中国房地产界响当当的大boss,但他成为开发商却是被逼的。十年前,作为包工头,他承建了顺德一个别墅群,因楼市死火,甲方无法按期给他这个乙方酬劳,不得已杨boss就从乙方变成了甲方,从包工头变成了开发商,并倾力打造了他的第一个项目——顺德碧桂园。面对一片死气沉沉的烂尾楼盘,他却雄心勃勃,按十年、二十年来规划自己还在襁褓中的企业。他不止一次地对我说,他希望自己有一天能成为中国房地产界的李嘉诚。正是因为有这样的雄心壮志,我们在运作碧桂园项目时,他就做了一些当时看来很“虚”的事情,如CI系统的引进——中国房地产第一家、凤凰飞舞LOGO的设计、“给你一个五星级的家”广告语的选定。这么多年过去了,这些东西碧桂园还在用。由此可见,杨国强打造长久、强势品牌的眼光和毅力绝非常人可比。今天我们看到很多企业的boss,在品牌问题上,朝令夕改,文无定法,变来变去。这说明其掌门人看得不远,因此企业往往就走不远。
杨国强不仅在大势上有长远眼光,而且做事非常勤奋。一件小事就能说明问题。碧桂园位于顺德境内,社会治安始终是业主关心的一个重要问题。为了让所有的业主完全放心,杨国强要求保安在整个社区巡逻,五分钟必须到哪几个死角,绝对不能误事。他担心保安不按规定时间巡视,居然自己拿了个秒表,躲在树林后面,一蹲就是三四个小时,忍受蚊叮虫咬,硬是抓住了几个保安,有的是五分钟过一点儿到,有的是六分钟才到,他按规定对这些保安进行了处罚。通过类似的事情,碧桂园上上下下形成了一个说法——杨boss有三个特点:第一,说一不二;第二,注重细节;第三,无处不在。现在十年过去了,这个企业俨然成了中国的巨无霸。
我们工作室有一条策划法则叫做“车头车厢”法则,讲的是竞争策略的选择问题。所谓“车头”,就是做行业竞争者的领头羊、做市场的领跑者、做游戏规则的制定者。当然并不是任何企业都有资格选择做车头。而所谓做“车厢”,就是做追随者,跟在行业领跑者的后面拣便宜,领跑者筚路蓝缕,闯出一条血路,追随者就在这条通路上毫不费力地快速前进。当企业规模尚小、boss也还只是个小boss时,一定不要不自量力、好高骛远地去做火车头才做的事,而应该做一个单纯的火车厢——追随者。坐火车头还是火车厢不是凭空想象出来的,取决于企业所拥有的资源与能力。
中boss做事
企业由小到大,慢慢发展壮大起来,已经跨过挣扎求生的阶段,闯过了“鬼门关”,小boss也成了中boss,对他来说,这时仅仅能把事情做好已经远远不够了,他还必须懂得如何开拓市场。
也就是说,中boss在此阶段,最要紧的是做市——市场的“市”。如果他不懂市场,不懂市场竞争的策略和手段,埋头拉车不看路,很可能会在偶然中获得成功,在必然中被消灭。我见过不少这样的boss:有很多人,在某一行业中偶然挖到第一桶金后,还是按照原有的路径一门心思走下去。当市场重新洗牌后,他的企业就可能于瞬间灰飞烟灭,身首异处。真是辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前。
这个时候,中boss要把企业工作的重心放在市场营销、品牌运营方面,要狠下力气,成为行家里手。
广州星河湾的boss黄文仔是我们的一个客户,像许多boss一样,他也经历了从小boss、中boss到大boss的进化。我们来看一下黄boss是如何做市的。
20世纪80年代到90年代初,黄文仔主要从事贸易活动,经营钢材。凭着广东商人天生的、敏锐的生意头脑和善战能力,他很快就挖到了第一桶金,完成了原始积累,成为广东有名的“钢材大王”。随着时间的推移,黄boss发现,做贸易虽然能迅速地获得暴利,但却很难维持长久。要想永续经营,必须转做实业,所以他选择了木材加工,做胶合板。
就这样,黄文仔从流通领域转向了实业领域,流通资本也就变成了产业资本。20世纪90年代初,整个中国的装修市场风起云涌,市场对板材的需求量非常之大。当时,一般人做板材通常都是从国外进口木材,然后简单地加工成胶合板,再卖给装修商。但黄文仔的做法与众不同。一跨入板材行业,他就投资数千万元建起了花园式的厂房,购买了先进的设备、设施,无论是产品的质量、价位,还是企业的规模、服务以及信用,都比他的同行们高出一个档次。由此,可以想见黄boss的板材生意做得多么风生水起、红红火火。
天下熙熙,皆为利来,天下攘攘,皆为利往。做了五年左右的板材生意,黄boss感觉到,这个行业的发展空间已经越来越小,利润也已经越来越薄,因为行业门槛太低,没有什么进入壁垒,跟风者太多。有些后来者的投资规模比他的还要大几倍、十几倍。林子大了,什么鸟都有。有的企业为了生存下去,无所不用,关系、勾兑、阴谋、阳谋、回扣、低价,长枪短炮统统用上,企业利润已经今非昔比。在这样的背景下,他决定转行。
他注意到了当地发展最快的两个人——碧桂园的杨国强和奥园置业的郭梓文。对于他们的底细,黄boss很清楚,当年他已经开上奔驰的时候,他们都还是不起眼的小boss。为什么短短几年工夫,这两个后来者居然都风光起来了?是什么魔力让他们快速成长?看来他们从事的房地产这个行业有搞头。经过一番考察,黄文仔决定进军房地产业。于是,他利用优良的人脉关系在广州的海珠区做了一个旧城改造项目。该地产项目花了黄boss很多的心血,占用了大量的资金,可最后的效益并不理想。
后来,黄文仔又在广州番禺的南庄,即后来的华南板块,凭着商人天生的敏感和直觉圈了上千亩的一块地,但因心中无数,迟迟不敢贸然开发。他的一个优点是非常善于动脑筋、想问题。海珠项目之后,他开始反省,如果说房地产行业的空间不大,为什么杨国强、郭梓文他们却能在短时间内异军突起、鸟枪换炮?如果说这个行业大有可为,为什么自己却出师不利?自己在哪方面做得还不到位?杨、郭两位boss的成功有什么共同特点?他发现,原来在他们二人的背后都有一个机构——王志纲工作室。几经周折之后,黄文仔终于找到了我们,双方一拍即合,于1999年底开始了合作。
当时八大地产商云集华南板块,黄boss是初次进入地产业,没有品牌,市场如何认他?所以我们的第一步就是要创造品牌,即按照品牌运营的目标来打造星河湾。这个项目是房地产大盘时代的经典之作,也是新时期地产行业的里程碑。我相信,在今天的中国,只要是从事房地产及相关行业的人,不可能没有听说过这个上千亩的大盘,连号称“中国地产旗舰”的万科都不得不承认星河湾是中国目前房地产业的样板项目。我还记得在2001年星河湾登台亮相之后,在《深圳特区报》主持的地产大盘研讨峰会上,万科的一位副总还不无感叹地说,第一次踩盘星河湾时的感觉是震惊——楼盘开发居然可以这么做!楼盘居然可以做得如此的美轮美奂、无可挑剔!
随着这个项目的成功,星河湾横空出世,一下就成了中国地产业的强势品牌,企业的规模与性质也随之发生了巨大的变化。
好风凭借力,送我上青云。星河湾的市场品牌确立之后,北京的有关部门当年就诚邀黄文仔北进,希望在首善之区的京城再造一个星河湾。经过近四年的潜心运作,黄boss准备在2005年推出美轮美奂的现楼实景。黄文仔对我说:“北京星河湾,也许不是中国最大的,但一定是中国最好的。我到北京来就是要考状元,榜眼、探花都不要!”
 几个月前,北京的有关部门出面组织了许多专家、学者,把星河湾的操作案例编辑了出来,准备推荐给京城的房地产boss们学习,这在中国房地产历史上可能是第一次。现在北京的星河湾还没有亮相,已经传得沸沸扬扬了,估计明年闪亮登场时,肯定会在整个中国引起轰动,从而开辟一个新的时代。那时,皇城根下的民众才知道什么是世界级的房地产精品。
通过这个项目,我们可以得到一个启示:“中boss做市”是企业家进化过程中承上启下的关键一步。小boss要进化为中boss,做市是前提,是基础。只有市场品牌树立起来了,企业才可能更上一层楼。
在这方面,浙商做得比粤商好。改革开放二十几年来,论地缘优势、血缘优势,甚至政策优势,粤商可谓得天时、地利与人和,要风得风、要雨得雨,最早大面积富裕起来的中国人也是“珠三角”的广东人。但是随着开放力度的加大,尤其是中国加入WTO之后,广东独占外贸的历史也走到了尽头。以前中国的产品进出口,就像打排球一样,当时全国的球都托给了广东这个二传手,广东再将球传给香港地区这个扣球手,于是全中国的球就由香港地区扣向了美国、英国、法国,扣向了全世界。整个中国催肥了香港地区,也催肥了广东。20世纪90年代,尤其是1997年香港回归之后,游戏规则变了,中国的开放格局由原来的“打排球”变成了“踢足球”,即谁有本事盘球过中场,谁就可以直接射门——世界市场之门,上海踢向了欧美,青岛、大连射向了日本和韩国,东北踢向了俄罗斯。
 先天优势远不如粤商的浙商,就是在中国游戏规则变革的大背景下,通过做市场、做品牌,很快崛起的,并且大有后来者居上的气势。大家想一想,今日之中国,从衬衫、西服、皮鞋等日常用品,到电子、通讯、网络等高科技产品,有多少是广东的品牌,又有多少是浙江的品牌?据统计,目前浙江的知名品牌数量全国第一
大boss做势
企业由弱到强、由小到大,再由大到强,boss已经从“蝌蚪”完全地变成了“青蛙”,小boss经过生生死死、风风雨雨的磨炼,终于从中boss变成了大boss。作为大boss,除了懂得做“事”与“市”之外,最重要的是做“势”——趋势的“势”,形势的“势”,态势的“势”。
《赢周刊》关注的重点是成长中的中小企业,而目前国内的主流媒体关注更多的则是大boss、大企业,如联想、海尔、华为、TCL、中兴等,这无可厚非,因为它们是中国的“国家队”,要代表中国参加“奥运会”的世界角逐。
一个企业成长为大企业,要经过层层竞争、筛选,boss也要经过九九八十一难。苏格兰有句谚语:“对于一艘没有航向的船来说,任何方向的风都是逆风。”对中小boss来说,这个问题固然重要,但它也许并不是生死攸关的,你只要甘心当“车厢”,跟着前面的大哥、二哥、三哥跑,凭借自己的灵活、迅速,他吃肉、你喝汤,生存通常是没有问题的。但是boss一旦成了老大,成了行业的领跑者,这时候,如果还靠经验、感觉就不行了。要想保持优势地位,必须靠自己去找准新的航向。因此,在这一阶段,企业与boss的战略规划就生死攸关了。
这时,大boss必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势,具备创新商业模式的能力,也就是说:大boss必须具备战略思维能力;必须具备整合社会资源的能力,懂得资本运营,懂得产业与资本的整合。他不仅要精于有形资产的经营,而且还要长于无形资产的运作,从而紧扣时代的脉搏,引领市场潮流,呼风唤雨,成为与时俱进的“火车头”。
 广东的TCL可以说是本土企业的常青树,其之所以能一步步地做大、做强,与掌门人李东生不无关系。我发现,李东生这个人不仅极富战略头脑,而且深具国际眼光。2000年,李boss力排众议,斥重金聘请了原担任IBM中国区总经理及微软中国区总裁的“打工女皇”吴士宏,让她出任TCL集团董事副总裁兼信息公司总经理,此举时至今日仍众说纷纭。但有一点是可以肯定的,像李东生这样的企业战略家,这样做绝对不是为了作秀,为了吸引媒体的关注,否则他就太浅薄了。早在20世纪90年代末,随着中国家电行业竞争的日益白热化,李boss已经深深感觉到TCL必须寻求新的利润增长点,否则前途堪忧。他花大力气、大价钱聘请“誓把国际的企业带进中国,也要把中国的企业带进世界”的“打工女皇”吴士宏,就是想借助其IT网络背景,在传统家电与信息技术之间搭建一个全新的企业平台,从而实现新的跨越。随着纳斯达克指数的直线下滑,网络泡沫很快破灭,李、吴二人的计划也就心照不宣地草草了结了。
但是李东生毕竟非同凡响,在战略规划上他棋高一筹,因此,尽管传统产业与信息平台嫁接的梦想破灭了,但TCL却冒出了一个“巴山鬼才”万明坚,其统领的手机事业部正赶上中国新一轮的全民手机消费热。正因李东生的这一着妙棋,手机在这几年居然成了TCL最主要的利润来源,填补了企业的亏空不说,还帮助企业度过了最艰难的日子,真可谓“东方不亮西方亮”。家电行业的领跑者长虹,就是在这种大洗牌的背景下被TCL超越的,即便是睿智如张瑞敏者,在这一轮的企业竞争中,也没有像李东生那样成为赢家。
在此背景下,TCL开始做势,果敢地选择了一条品牌化、国际化之路。以前广东尤其是东莞的许多企业尽管规模不小,但从事的都是“三来一补”或贴牌生产(OEM),就是借肚皮给人家“生孩子”——老外出品牌、出订单,而我们出技术、出生产、出劳动力,结果“娃娃”生出来之后都跟了别人的姓。由于没有“名分”(品牌),没有自主创新的能力,生下的“孩子”谁也不认这个“老妈”。而李东生的高明之处则是反弹琵琶,反过来借老外的肚子“生娃娃”,与法国一个品牌公司开展合作,引起了世界的广泛关注,TCL借船出海,很快就走向了世界。这就是大boss做势的手法。
与李东生有异曲同工之妙的,还有另外一个大boss,就是联想的柳传志。几年前,联想曾雄心勃勃、信誓旦旦地要成为中国的IBM,要率先带领中国的企业走向世界。为了壮大声威,联想还调动了中国几乎所有的强势媒体向全中国、全世界告白。当时的联想为此还做了很多定性及定量的规划。做完这个战略规划,雄心勃勃的柳传志就把这个重任交给了他的两个得意弟子——联想的杨元庆与神州数码的郭为。但今年年初,联想已经承认这个规划失败了。柳传志这个老帅不得不从二线再次走到一线来。
 柳传志毕竟是中国一流的战略家与企业政治家,尽管原有计划因各种复杂的原因落空,但联想系统、弹性的战略规划能力在此危难之时却开始大显身手了。正当不少人对柳大帅的联想冷眼旁观之时,不曾想其居然在短时间之内咸鱼翻身,做了一件石破天惊的大事——用32亿美元收购了IBM的PC事业部,或者说联想与IT界的蓝色巨人IBM整合在了一起。
这也从另一个侧面说明:今后的世界犹如自然界的食物链一样,任何产业都有一个经济生态链,有做高端的,也有做低端的。上游你做不了,可以做中下游;高端你做不了,可以做低端。钟表行业如此,IT行业也是如此。正当联想准备向世界PC机老大的目标进军时,原来的世界老大IBM发现PC行业在自己的产业体系当中已经成为夕阳产业,成为“鸡肋”——食之无味,弃之可惜。对IBM来说,要强化自己的龙头地位,必须剥离PC业务,以便腾出更多的精力、财力,往高端走。这就像一个人正要买二手车,而另一个人正想卖二手车一样。于是联想与IBM一拍即合,各得其所。这也是世界经济分工和产业链转换的一个非常精彩的案例。
通过这次整合,联想获得了三个方面的效益:
第一, 获得了一个世界级的品牌。收购完成之后,全世界的媒体,特别是美国的诸多媒体,如《华尔街日报》等,都在头版报道了这一事件。其目的似乎并不是想告诉人们这个企业并购案多么成功,而只是想告诫世人:“黄货”来了,“狼”来了,“中国狼”来了。这是个指标性的事件,而光凭这点,就可以证明柳传志的收购非常成功,具有示范效应。
第二, 第二,联想获得了一个国际平台。这是他辛辛苦苦多少年、花多少亿都做不到的,现在一下子就轻轻松松地做到了。
第三, 第三,联想通过大手笔的资本运作,一下子就跻身于世界500强的行列。不仅如此,在中国所有处于第一方阵的企业家中,柳传志是第一个真正功成身退的人;张瑞敏还在苦干;任正非的接班人还不知道是谁,担子还扔不下;长虹的倪瑞丰、三九的赵新先,只落得个黯然收场的结局。与这些老战友们相比,战略家、企业大政治家柳传志的确应该说是笑到最后的人。
第四,  大家知道,目前正泰已经走出国门,冲出亚洲,正准备进军世界。为了配合集团高速发展的态势,正泰的boss曾请了很多战略专家对企业进行战略规划,没想到越搞越糊涂,最后一个非常聪明的人仅用了四句话就概括出正泰的战略,这个聪明人也是我的一位朋友。我问他是哪四句话,他告诉了我。今天我就利用这个机会与在座的诸位分享一下,因为我认为这四句话不仅非常符合正泰的实际,而且也符合目前正准备走向世界的中国所有民营企业的实际。
第五,  第一句话,本地出产。这句话很好理解。大凡做企业,天时、地利、人和总是非常重要的。不管是“珠三角”的企业,还是“长三角”的公司,起步阶段肯定是本地出产。这个阶段企业规模相对较小,boss刚刚从“蝌蚪”变成“小青蛙”。
第六, 第二句话,上海出品。所谓“出品”就是研发、营销。企业规模慢慢做大之后,必须在强化内部管理的同时,集中企业的优势兵力建立企业的营销渠道,塑造企业的市场品牌。这个时候国际化的“大上海”自然是最优的选择。这个阶段企业规模已经扩大,boss已是中boss,“小青蛙”已经变成了“大青蛙”
第七,  第三句话,北京出名。在中国,大凡成功的企业家无一例外都是智慧超人的政治家,大企业家不仅懂得战略规划,而且还懂得生存智慧。一个企业的产值已经做到50亿~100亿元,如果不与政治挂钩的话,肯定会遭遇到意想不到的挫折。这次胡*总书记去南美,据说带了一百多位boss,其中有不少是我们的客户。回来后,他们告诉我,以后的外交就是经济外交。国家领导人进行国事访问,越来越多的民营企业家随行,充分说明了企业家在国内、国际舞台上的分量,这也从一个侧面说明了中国的社会越来越开放、越来越市场化。企业家与国家领导人出访,不仅可以发现很多合作机会及空间,而且近距离地与领导人接触,也能增进双方的认识和了解。仔细研究华为的海外战略,不难发现其海外市场的路线图与中央的对外交往政策惊人的一致。所以,要在北京出名。
第八,  第四句话,美国出击。通过占领美国这个市场制高点,迅速地走向世界。联想与IBM的携手合作正是这一句话的精彩脚注。 第九, “小boss做事”、“中boss做市”、“大boss做势”,当小boss时,的确非常辛苦、非常劳累,这是躲不掉的,因为很多事情需要你亲自去做,你必须亲力亲为,员工才没有懈怠的借口。但到了中boss尤其是大boss阶段,你就要学会超脱了。碧桂园的杨国强、华为的任正非是我见过的最辛苦的boss,但听说他们现在也学会打高尔夫球了,这说明他们开始超脱、潇洒了。我比较喜欢打高尔夫球,中国的大部分球场我都去过,经常有很多企业家跟我一起打球。关于高尔夫球,我有一句话在江湖上流传很广。我说,任何一个像样点儿的企业,董事长都应该打高尔夫球,他不打高尔夫球,说明企业不正常。boss不超脱,整天陷在事务中,搞得下面没有人做事。但是总经理不能打高尔夫球,总经理打高尔夫球会把企业打垮。那总经理打什么球呢?他可以打网球、打乒乓球。当然,这是个笑话,不必太认真。但是只要企业能做到10亿元以上,董事长、掌门人一定要学会潇洒、学会超脱,脱离企业具体、繁杂的事务,否则就不可能眼观六路、耳听八方,就不可能有机会与他人交流、沟通与对话,也不可能有时间学习市场运营、品牌整合及资本运作。总之,董事长不超脱、不潇洒,就不可能做好“市”、做足“势”。这也是企业管理的辩证法之一。
以上是从“外”或“毛”的角度讲中国boss的进化之路。如果从“内”或“皮”的角度来看,其进化之路应该是什么呢?我认为,主要是三个阶段、三句话  
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